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  • 浙江風盛傳媒股份有限公司

    風盛傳媒發布企業價值觀


    7月22日,浙江風盛傳媒股份有限公司在2018半年度全體員工大會上發布了企業價值觀。以下為整理的總經理發言:


    風盛走進第六個年頭,今天把大家聚集在一起,成績尚可,未來可期,但我們要有深深的憂患意識和冷靜思考。我們需要統一對未來、對風盛的認識。

    我們應該清醒地認識到,我們離令人尊敬的企業還非常遙遠。

    5年以前,我們看到的是幾幢樓,起步生根;5年以后,我們面對的是文創產業的巨大需求和自己的不足,看到的是無數城市的機遇,和配得上全國級的用心和抱負。


    為什么要做企業價值觀?

    因為企業九死一生。

    企業有各種各樣的死法,如同一個機體。每個器官都健康,人才健康;一個器官完蛋了,就可以致命。人一樣,企業也一樣,方方面面都做好了,才能生存發展,一個方面做錯了,足以倒閉。公司失敗的原因多種多樣,政策的變化,市場的變化,內部的分裂、消費者需求的變化,新技術的發展等等等等,活下來不容易,需要不斷的調整,整體的認知。

    人除了零部件健康,還得精神愉悅,才能促進機體健康,人生才會充實有意義。精神層面的東西是一個無形但非常關鍵的因素,精神與物質相伴相生、相輔相成,企業也一樣,這就是無形層面的價值觀。一個公司里的員工沒有理想和價值觀,我相信這個人、這個公司肯定活的挺不開心,總覺得吃虧了,世界欠我的。更別談走得遠,飛得高,飛得堅定。


    價值觀決定了你提什么樣的要求、招什么樣的人、用什么樣的人,用什么樣的方式做事。萬科董事長郁亮說:小公司做起來關鍵是抓住了一個機會;中等公司的關鍵是有一批比較強的高管;大公司的關鍵是要有正確的流程和價值觀。

    也可以簡單的歸結為:小公司靠老板,中型公司靠制度,大型公司靠文化。

    價值觀是文化里最重要的一部分。

    修金字塔并不是一件容易的事情,價值觀的落地比修金字塔,只會更難、不會更容易。正是基于此,我們風盛才會花大力氣,花時間,不計代價去做,讓它逐漸融進我們的血液里,和組織行為之中。

    風盛的企業價值觀由以下8個方面組成:


    職場上無非兩件事:做事,做人。

    做事先做人,這也是“正直善意”作為企業價值觀基石的原因。

    人品很重要,其次是修為。能力可以培養,人品不太好改變。正直善意的人不一定不是聰明的人,但一定是在自己力所能及之處,有更高的格局和更樸實的品質,受到環境的認可,建立和諧人際關系,是公司中堅和可靠的人。聰明和善意不同,聰明是一種天賦,不可選擇,比如楊康,歐陽克,而善意是一種選擇,是一種品質和修養,比如郭靖。


    個人的品質切實影響著組織的內部環境和狀態。人與人之間的關系,部門與部門之間的關系,和諧積極的內部環境無疑讓我們在工作中、在與同事相處中更加通暢和愉悅;也只有擁有健康的內部環境,我們才能更好應對激烈的外部競爭。我們既每時每刻受著環境的影響,又是構建環境的一份子。

    企業的內部環境,有賴于我們每個人正直善意地去建設,反過來受益于我們每一個人。就像一個城市,你不能一邊亂扔東西,一邊批評這城市很臟。在雪崩面前,每有哪片雪是無辜的;在洪水面前,每滴水都脫不了干系。





    世界杯,4百多萬人的國家踢出一個世界第二,人多有什么用?——要專業!

    風盛的核心競爭力,對外,專

    2017年,國產C919飛機成功首飛。

    雖是自主研發,但國產C919客機材料全進口,甚至連顆螺絲都不用國貨。那么問題就來了,中國能造戰斗機,轟炸機,運輸機,難道連個螺絲釘都造不出來嗎?干嘛連螺絲釘都要進口?

    中國生產的航空緊固件,平均價格為1260美元一噸,都是低端產品,而進口平均價格高達9000美元一噸。兩者的區別價格已經說明了問題:進口緊固件加工精度高,還有壽命長、耐腐蝕的優點。而飛機是要面對各種苛刻環境,從0海拔到10公里,從50度到零下40度,而且沖擊震動,風雨雪,鹽度,濕度,外加高載荷,高腐蝕,這樣的要求下,國產緊固件,設計落后,表面處理毛糙,材料質量差,公差范圍太大,使用的時候還得一個個去測量,不時要挑著用。而進口產品精度幾乎完全不變,隨便選取一個安裝,都不會發生問題,換了你,你選哪個?


    浮躁和壽命短,這是絕大多數中國企業的普遍特征。

    有數據顯示,國內企業的平均壽命7-8年,小企業的平均壽命僅2.5年,每年有近100萬家企業倒閉。與歐美企業平均壽命40年、日本企業平均壽命58年相比,簡直就是天壤之別。


    所以宋衛平說過,一家企業3年之后,才是站穩腳跟發展的開始。風盛3年的時候,我長長地舒了一口氣,活下來了。

    我個人為什么推崇歐洲和日本?

    因為缺乏集體意識,急功近利是中國人的特性習慣,企業、百姓都是如此。中國積貧積弱幾百年,就是因為小聰明,不肯真正下功夫,基本功還沒到位,有一點點成績就特別自大,這是非常危險的。

    我對風盛對員工,并不吝嗇金錢,我更關心你們工作做得到底好不好,精不精。風盛公司追求的,應該是產品和品牌,而不是錢。賺錢只是經營的結果,而不是經營的目標,我們把工作做精專了,逐漸形成優勢、特色和壁壘了,別人比不過我們,這樣的公司想不掙錢都難,更不要說倒閉,大家也不用頻繁跳槽找工作。

    因此,在激烈的競爭中,如何精益求精,構建自己的專業基石、立身之本,尤其重要。


    格拉德維爾在《異類》中最初提出大家熟知的“10000小時定律”

    人們眼中的天才之所以卓越非凡,并非天資超人一等,而是付出了持續不斷的努力。10000小時的錘煉是任何人從平凡變成大師的必要條件。


    C羅第一次被評為世界足球先生是在2008年,當年23歲,對于從小就在街上踢球、6歲就加入固定球隊的他,接受的足球熏陶和訓練已超17年,遠遠超過1萬小時。

    曼聯俱樂部健身房的管理大叔曾回憶,和其他運動員相比,C羅自始至終都在做比常規更多的訓練,他就像部機器,永不停息地訓練自己的身體,技巧。

    C羅請朋友到家里吃飯,朋友圈都知道,千萬不要去,你受不了。因為他吃的是白煮的雞肉、蛋白和沙拉,然后熱情地招呼你來來來,一起一起!喝礦泉水。然后吃不了多久,又熱情地招呼,哥們,吃完了我們去健身房練肌肉。當然我覺得C羅也不對,你自己吃這個沒問題,弄點好的給朋友吃嘛!


    2017年的商業版圖上,快遞業表現亮眼,四通一達和順豐完成上市后,創始人和團隊都成了新晉富豪。順豐的王衛都沒讀過大學,從最底層工作干起,一點點降低損壞率、丟件率、延誤率、離職率……這些看上去基礎、專業、當然的事情,實際上并沒有太多的公司能做到,所以那些在行業里深耕多年,對自己有高要求的人,就逐漸成為新一代精英和領導者。

    不管什么行業,把事情鉆研得夠深,這些專業知識和經驗,就有變得價值連城的可能。



    我今天經常強調,推崇歐洲日本,推崇綠城。制定風盛的價值觀,其實有不少理念,是從綠城的“真誠,善意,精致,完美”中學習來的。

    宋衛平對房子的罕見情懷和審美,所以有了綠城。

    喬布斯對手機的罕見情懷和審美,所以有了Iphone。

    馬斯克對汽車的罕見情懷和審美,所以有了特斯拉。

    我們這批中年人都希望有一套綠城的房子。因為綠城這個品牌就是好房子的絕對保障。其他開發商說“我們的房子”,綠城高管則習慣說“我們的作品”。就是因為這種在細節上的苛求和堅持。綠城一貫以“精致、完美”為營造理念,從細部成就經典。


    綠城這個品牌是怎么起來的?舉個例子,15年前,2003年初的一天,宋衛平在綠城·杭州綠園這個高層精品樓盤交付前巡視。在游泳池前他停下了腳步,盯著游泳池的面磚看了一會,突然向身邊的人發起了火。原因是,他認為用的面磚材料太普通,和綠城游泳池應有的品質不匹配,必須全部敲掉重來。

    這種面磚材料叫“馬賽克”,雖然材質比較普通,顏色不夠漂亮,但是當時整個杭州市的游泳館差不多用的都是這個。更好的材料不是沒有,只是價格要貴上好幾倍,而且還很難買到。這類細節問題,在很多房產公司一般都會忽略不計,但在綠城,在宋衛平眼里,這是無法容忍的瑕疵。面磚很快就被敲掉重造,相關負責人找了“水晶玻璃馬賽克”,重新貼了上去,光材料費就要多花幾百萬,當然還不包括大量的人工費。


    在綠城,苛求產品品質的事件不僅僅是個例。綠城,也因為這種種精致到可怕的事例,將極致審美和追求融入產品和綠城的文化。宋衛平為什么經常要發飆?不發飆大家會把他的想法當回事嗎?企業的核心競爭力樹立的起來嗎?他是一個學歷史的人,注重城市、歷史中的價值感。我不要說發飆,提兩句意見,可能有的部門都會跳起來,什么原因,對自己的要求太低。

    有句話叫作“只有偏執狂,才能生存”。

    我的理解,情懷是一種責任感,是一種生產力。情懷和審美,是至上產品力修煉的力量,它也將為我們自己,帶來成就感。但是精致和完善不容易做到,就像考試,60分到75分容易,75分到90分很難,付出的不止是同樣的心力。


    比如歐洲的精致,它其實是一種歷史積淀,前提是一個國家歷史、文化的連續性。國民的教育、審美素養和時間積淀。

    起初我對歐洲厚重、童話式的美以為是夸大的,是一種文藝作品的美化,后來發現,眼前的現實就是如此,甚至比童話更美!這種美是真實存在的,是由大量的細節積淀而成的,并由此帶來國民一種整體的凝聚力和自豪感。愛國愛國,感情是怎么來的?公司也一樣。

    我希望外界對風盛的產品印象是歐洲建筑,歐洲環境,而不是XX縣經濟技術開發區。對個人和公司而言,精致和審美是一種品質和修養。是一種尊嚴意識,是一種自我尊重也是對別人的尊重。


    文創公司,毫無疑問應當注重精致審美的產品氣質。除了掙錢,人家還得給你鼓掌,我們要飛得高飛得遠,就要珍惜自己的羽毛。而品牌,是能夠帶來產品溢價的生產力,為什么世界上的主要奢侈品都來自歐洲?這一點,大家在將來才能夠逐漸體會,才能嘗到它帶來的甜頭。

    現在,我提“精致完善”,而非“精致完美”。一來完善,意味著每個部門,每個崗位,都應追求細節,追求優化,做事靠譜,形成閉環,而不僅僅是個別比如設計部門的事情。二來,公司各部門要求現在參差不齊,鄉村氣息的工作很多,奢談完美,也是自欺欺人。完善,是一種改進的現實要求。



    2017年10月30日,小米推出了一款游戲——小米槍戰。這個游戲模式,現在大家都很熟悉,吃雞。

    就在2天后,網易發布了2款同等類型的吃雞游戲。而不到一周的時間,騰訊也發布自己的吃雞手游計劃。一個戰場從悄無一人到成為炮火連天的紅海,就是一個星期。

    整個世界都在快起來。

    1、網絡技術在加快。

    2、公司的行為在加快:

    網易在小米推出槍戰游戲后用2天完成掃尾工作。騰訊吃雞團隊的工作時間機制247—— 一天干24小時,一周干7天。

    3、市場演化的速度在加快:從端游到王者農藥再到吃雞手游,市場在快速變化。在這個變化的潮流中,先發的優勢巨大,第一個推出吃雞游戲的小米,很快在APP store上沖上了游戲類的第一,省下了幾百萬的線上推廣費用。英雄互娛創始人應書嶺在騰訊之后宣布自己已經準備好了,早就已經來不及了。

    4、用戶快:消費者的行為在快速的變化,我們很難知道明天,競爭對手又會到客戶這里做什么?客戶又會猶豫什么,接受什么,改變什么。


    中國有句古訓,叫作“夜長夢多”。再比如一項工作涉及多部門協作,一個部門工作沒及時完成,影響的就是下一道工序,連帶性的拖延,整體性的結果。企業面對的環境,就像一個戰國亂世,就是一個動物世界。活下來,必須仰賴于速度和效率。


    舉個淺顯的例子,姆巴佩為什么贏?追不上你有什么辦法?

    有的人說那我不追,我用眼神防守。你不追下一場就是替補,再下一場就下放二隊、預備隊。恒大也是我推崇、學習的一家企業,幾千億的銷售,沒有速度和執行力那是不可想象的。恒大的高管,洗澡都不敢離開手機,因為他們公司有一條規定:手機鈴聲響3下沒有接起來,罰的痛哭流涕。


    在我們身邊,毒奶粉、假疫苗、割韭菜層出不窮,能活下來就不容易,不要像林黛玉一樣在乎那微乎其微的手機輻射。總體而言,風盛目前還是比較人性的公司,我們公司主動淘汰率不高的,還有很大的調整勸退余地。

    同學們,企業活著,是一件很狗血的事情。

    方向、時機和程度都要靠速度完成。道理大家都懂,責任意識各自不同,所以有的人升職加薪了,有的人原地踏步。

    總結來講,快魚吃慢魚,我將它理解為帶著畏懼心的執行力。執行力說穿了,就是看你有沒有決心。就是速度、準度、精度的全面貫徹。所有行業,不要以為有什么壁壘,每一個行業都在這個快速變化的戰場里。

    總有人喊要歲月靜好,但事實是整個世界在大江奔流。


    世界杯,4百多萬人的國家踢出一個世界第二,一個人好有什么用?——要團隊!

    我們都希望自己幸福,什么是幸福?是金錢?是名望?是成就感?到底什么能夠增加你的幸福感?

    哈佛大學曾經做過一個史上最長的,針對724人的一個研究項目。從1938年開始一直持續了80年,至今還沒結束,延續了一代又一代,科學家要研究的只有一個問題,就是這724個人,隨著時間的流逝,從少年到老年,是什么使他們獲得幸福和健康?

    答案不是錢,不是聲望,也不是成就感或者拼命的工作,而是一個非常簡單的因素,就是你有沒有建立好的人際關系,人際關系帶來幸福感。

    很多時候個人和部門有不滿,大部分原因就是人際關系出了問題。一個公司內部和諧互助后,我們將得到的,是個人幸福感的增加,是內部環境的提升,是個人團隊共同成長,是升職加薪……

    你有本事和周邊環境和諧共成長,同時業績也不錯,內外部評價高,其中必有你的領導力體現,否則是做不到的。團隊協作得好,你獲得的不止是升職加薪,更重要的是,自己也幸??鞓?,而不需要氣的蹲在墻角,畫圈圈,扎小人。

    團隊合作是個知易行難的詞,跟人性、方式方法和各自的格局、修養相關。很多人在簡歷和自我介紹里都會標榜一下自己是team player。但碰到具體家長里短、磕磕碰碰的事情,小雞肚腸就抑制不住。真正凝聚的團隊、和諧的部門間關系,都有賴于我們綜合的學養和付出。實在沒有那種水平的時候怎么辦?回到我們價值觀的第一條,正直善意,以誠待人,群眾的眼睛是雪亮的。


    今年的世界杯,很多人都感覺到,強隊似乎沒有那么強,弱隊也并沒有那么弱。關鍵原因在于,多數隊伍都越來越講究整體。世界杯中大部分甚至全部打進的球、好看的球,都是配合的結果,都是團隊協作的結果。即使是最有名的球星也需要打配合。

    從管理上看,三流球隊靠球星,二流球隊靠領導力,一流球隊靠體系!

    足球是團隊運動,講究整體配合,依靠體系。

    好的球隊,當然依靠英雄,但不能依賴極個別英雄。通過制定合理的戰略、進行有效的組織、落實精益的流程,是可以把一群不是天才的人,打造成一個天才的團隊。世界杯最后變成歐洲杯,正如一個成熟的企業依靠文化和體系,一支厲害的球隊也不能把雞蛋放在一個籃子里。

    阿根廷,顯然過于依賴梅西這個核心,主教練就像是他的助理。偏偏梅西意見也多,抱怨也多,慌得一比,三天兩頭喊著要退出國家隊,把工作和朋友圈混為一談。缺乏了巴薩這樣的體系,阿根廷一路磕磕絆絆,止步于1/8決賽,也是活生生的商學案例。

    一個人能走得快,一群人才能走得遠。我們希望風盛的團隊,尤其是中層以上骨干團隊,一定要眼光長遠,擁有利他共贏的合作格局。

    風盛的目標,就是要做一所重點中學,培育綜合學養的,球技好善協作二者兼備的團隊隊伍,那種偏科、偏激、只顧自己的,不謙虛的,充其量只是這所學校的三流學生。

    這個定義里邊已經包含了我們如何去充實人生和做得更好,如何去提升格局境界和專業技能。無論大家將來在哪,哪怕你離開風盛,都希望能感謝這一段時光,在風盛擁有成長的收獲。

    如果現在我說這些你們聽不進,希望暫時是一種職場青春期的叛逆,我希望這所學校里持續有杰出的學生,杰出的將領,更希望這所重點中學的骨干層能夠成為各級優秀的老師,將心比心,承上啟下。

    教師善于溝通;第二,教師真正關心他人的發展;第三,教師以學校、學生的成就為榮。我至今都記得我的初中班主任給我的畢業贈言,從不刻意記憶,也從未忘記。

    “不妄自菲薄,也不夜郎自大;不隨波逐流,也不固步自封——與王峰同學共勉?!?/span>


    他對學生傾注的心力,深受愛戴。最后,他是我們那個150多年歷史的中學的校長,眾望所歸。這是對我們的骨干說的話。

    風盛的核心競爭力,對內,人

    對于一家公司而言,我們講的結果也好、過程指標也好,這些數字某種程度上都是假的,過眼云煙。

    那什么是真?人才和組織的發展提升,才是真,才是核心的競爭力。


    2012年1月19號,擁有131年歷史的王牌攝影器材企業柯達向法院提交破產保護申請。70年代,柯達其實是全世界最早擁有數字攝影技術的企業,但是不愿革自己的命,把顛覆式的創新放入倉庫。

    柯達的老板曾經說,在這個世界上,我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高,就是毒品。說這句話的時候很驕傲,很自豪。

    一數中國手機廠商,華為小米OV等名聲顯赫,各顯神通。老美的蘋果獨領風騷,雄踞高端市場份額。而韓系的三星雖然在中國混得不那么如意,但它是全球市場份額第一。而今天我想講講傳音手機,原波導手機團隊,在國內混得不如意,當初落魄的傳音被擠到了了非洲作為求生的新起點,目前在非洲占有率超40%,全年銷量過億。

    傳音靠的是什么創新征服非洲?

    原因是開發了針對非洲市場的手機,解決了黑人自拍分辨不清的問題。

    所謂創新,“變則通,通則久”,但是千萬不要到了“窮則變”的時候再變,那樣經常已經吊在出局的懸崖邊了。讓創新成為一種思考的習慣,不斷優化、改進、組合、探究,扎到最現實的問題中去,遇到問題解決問題,預見問題解決問題。


    公司在本地同行業中,第一個不看重成本,建立了創意發展中心和發展研究中心,以“藝術+戶外、技術+戶外”為導向,原創策劃了很多全國有影響力的案子,在泛娛樂時代,也緊跟UGC(用戶生產內容)的趨勢,很早就推進多媒體融媒體的立體整合傳播,讓我們嘗到了實質性的甜頭。

    而現在,我們做了以后,對戶外廣告進行策劃創意的部門,已經成為本地同行業公司的標配。持續領先、持續創新不易,公交廣告的微信就趕超得很快,大有比我們好得多的勢頭。

    創新的基礎是觀念,觀念本身很容易被抄襲,所以競爭壁壘就是自己的靈魂和創新的速度。我的精神意識比你強,蘋果和馬斯克,“一直被模仿,從未被超越”;我的速度比你快,你就永遠只能追趕而沒法抄襲。


    創新是生存逼出來的,所以我們的價值觀叫“創新生存”,敬畏市場,不是任務和資金堆出來的。第二層級是別人逼你,第一層級是自己逼自己。雞蛋,從外被打破是食物,從內把它打破是新生命。


    這世界上最珍貴的就是客戶的信任,也包括外界各方面的信任。信任最昂貴,又是最脆弱的產品,只有對得起這些信任,風盛會走得更遠、走得更好。

    說起服務還得是海底撈,網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”、“海底撈服務員有毒”關鍵詞,段子太多了。

    他的核心點什么?就是主動,主動服務。海底撈能迅速成為餐飲界的新秀,并到現在一直保持著良好的口碑,就是憑借主動“變態”的服務。

    最初,海底撈開在比較偏僻的地方,裝修也不怎么樣,但口碑就是超好。以前在網上看到一個段子,特別想去試,但是沒好意思。說是夏天吃完飯,海底撈上來一個果盤,這個果盤沒吃完,有客人說能不能打包帶走?服務員說不能帶走。當客人結完賬,服務員給了他一整個西瓜,說切開的西瓜不衛生,如果想帶走我們給您打包整個西瓜。結果,一個西瓜就把那個客人感動的一塌糊涂。


    今天,中國整個經濟在高速地發展,但是太多企業在粗線條、在沒有創新深入地做事情。如果你真的認認真真把一件事情做細,把整個服務環節落實到細處,就是“口碑”。口碑的核心就是超預期,你超不了預期的時候,就別談口碑了。

    當然,要做到海底撈這樣的境界,還需要公司整個員工體系的建設,人力資源部門和企業文化的有效跟進,都是相關聯的。

    李嘉誠曾囑咐他的兒子:七分合理、八分也可以,那么,我拿六分。

    一個斤斤計較要拿8分的人,也許只有少數人愿意和他合作;一個寧愿拿6分的人,也許會有10個人愿意合作,結果是一種乘數與被乘數的關系,這就是8分與6分的差別。

    為什么要讓公司中層看《商道》這本書?《商道》傳遞的信息,與李嘉誠差不多,人性人心的修煉。業務跟產品走,這是合格的銷售,公司的產品都不差;業務跟人走,這才是出色的銷售。


    擔當是什么?擔當就是打戰的時候,“弟兄們,給我頂??!”和“弟兄們,跟我沖”的差別。世界杯我們都愛看,周六周日你可以看世界杯,我別無選擇,在辦公室寫價值觀,再忙再累,也要對結果負責。

    什么是“擔當”?字面上理解,就是“挑”,主動挑。

    再形象一點,是電影《無問西東》里的王力宏,而非精致的利己主義者。更深入一些的理解是“貴族精神”,骨子里需要有一點貴族的風骨,而不是斤斤計較的小農意識。這一點,整個社會現在偏離值較大,常?;煜秊椤氨┌l戶”,也不排除現在你們就有人覺得臺上這人腦子有問題。貴族精神的形成,沒有三代,沒有精神內核,并傳承給你的孩子,那是不可想象的。你的三觀里,藏著孩子20歲以后的樣子。擔當與利益沒有必然的聯系,與你的精神層面有更大的關系。

    中國有兩所學校,曾經的世界百強大學:黃埔軍校和西南聯大。

    西南聯大,這所只存在了8年的“最窮大學”,卻是中國教育史上的珠穆朗瑪峰。8年艱苦抗戰,西南聯大只畢業了3882名學生,但走出了2位諾貝爾獎獲得者、4位國家最高科學技術獎獲得者、8位兩彈一星功勛獎章獲得者、171位兩院院士及100多位人文大師。八年培養的人才,超過戰前北大、清華、南開30年人才的總和。西南聯大的不可戰勝,源自整個大學的責任,信念,正氣,和剛毅堅卓。

    為什么要說這些?風盛里有不少的好苗子,我衷心希望你們在風盛發展得好,實現自身更大的價值,獲得更大的平臺。

    基層員工,要在職場上形成一個重要素養,靠譜的閉環。閉環就是別人發起一件事,你不管做得如何,最后都要閉環到這個發起者,做到“凡事有交代,件件有著落,事事有回音”,盡量不要再去麻煩別人各種擦屁股,就是你的責任和擔當。自己靠譜的一直走下去,會有很多靠譜的人和你交往。

    中高層員工,在閉環的基礎上,還要主動負責,主動承擔,主動請纓,而非事不關己,不求進取。管自己,以身作則;管業務,身先士卒;管團隊,將心比心。其實,自古以來,諸侯將領,屬地分封,主要都是自己打出來的天地、項目、地盤江山。生活不易,上有老下有小的夾心人生,無論是個人還是公司,都有希望你做得更好,拿得更多,升得更高的雙向需求。


    不管你是班子領導、總監、副總監,是做運營、策劃還是設計,你得有不同程度的擔當精神。欲戴其冠,必承其重。職位越往上走,責任越大,越需要擔當。我希望公司的很多人,從心態、心術和心靈上,做一個讓自己可以寧靜,讓同事可以信賴,讓客戶可以放心的人。

    尤其是一些年輕員工,你們將來的前途可能會不可限量,關鍵把握在你們自己手上,而不是把握在領導手上?,F階段里,要做一個讓人認可的人,對自己承擔的職責,客戶的要求,盡可能去做到最好,做到接近于完美的程度,這樣工作是對自己的一種尊重,也是我們的價值所在。

    所以希望這8點價值觀,能逐漸影響到在座的各位,這是我們風雨同舟,共同建設風盛這個你我賴以扎根發展的平臺的內核基礎。

    我個人覺得,人性中都有善的一面,作為各級管理者,我們應當盡量去發現和發掘,彼此間也多去理解和體諒同事間善良和對公的一面,才會讓風盛這艘船更緊固,才能行得更遠。


    ——前面說過,樹立價值觀很難,但是,你要知道,一家公司從生存到優秀,本身就很難,你要考上一所很好的大學,本身也很難。這個價值觀需要扎扎實實落到實處,從現在開始,是會通過具體的考核分配促使它落到實處。

    公司人力資源部門首先會從中層以上的考評試點開始,逐漸與大家的測評、薪酬,獎勵和扣罰掛鉤,這一點我們將學習阿里的做法。

    考核的目的除了會影響年底的晉升、發獎金,而重要的目的,是讓團隊有更多的改進和進步。

    很多公司的考核,都采用 “271比例制度”,這是德魯克在全世界最大的公司——通用汽車時提出來的。

    其中“2”,是指團隊中表現最好的20%;“7”則是占據團隊大多數的70%;而“1”是團隊中排在最末尾的10%?!?71”既是縱向的、團隊內部的“271”,也是橫向的、同一級別的“271”。比如副總這個級別有10個人,也要很明確:誰是副總中最優秀,表現最好的20%,誰是最差的10%。晉升、獎勵、激勵都與“2”有關?!吧侔l財”會優先考慮“2”,因為團隊中的“2”很重要,他們是同一個級別將走向下一個級別干部的所有來源。而“1”的獎金肯定不用談了,工資也不用加。

    阿里在這套制度基礎上增加了既考核業績,也考核非業績因素。很多人誤以為阿里巴巴考核時,業績因素與非業績因素是50%對50%,認為沒有業績,只要策略好、價值觀好就有獎勵,不是的。大家都不傻,什么叫50%對50%呢,達到同樣業績的情況下,可以酌情加50%或減50%。獎勵還是基于業績,但又不能唯業績論。團隊、策略、價值觀是對業績重要的考核調整因素。


    什么是“非業績考核”?就是業績以外的因素——綜合價值觀。

    比如,一個公司的成長不僅是人數上的成長,一定還要有團隊質量上的成長。如果兩個區域經理都完成一千萬的業績。其中一個區域經理帶著三個主管,全年沒有為公司做其它貢獻。而另一個區域經理也有三個主管,一年下來培養了兩個主管去做區域經理。請問哪個團隊貢獻更大呢?誰完成的難度大、貢獻大,誰就應該有加法。

    如果一個經理帶著三個主管,不僅沒有人才輸出,而且三個主管到年底都離職了。盡管業績完成了,那是不是應該做減法?所以,團隊考核要更全面,單純的好、中、差,沒有什么感覺,也難以發現骨干的長短并挑選出更優秀的人才。

    再比如:兩個團隊都做了1000萬元的業績,一個團隊客戶斷約率很高,是靠新客戶補進來的;而另外一個團隊客戶投訴為零,客戶續約率90%。哪個團隊應該加分,哪個團隊應該減分?

    每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業績好,價值觀有明顯問題,是不能被晉升的;你熱愛公司,你因為幫助別人,自己業績沒有完成,那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。

    16年阿里巴巴月餅門,接連曝出第5人(阿里巴巴云盾安全技術負責人)、第6人(將事件公開化的泄密者)遭到辭退。尤其是第5人大有來頭,據說是阿里巴巴全集團在安全攻防技術上的第一人,這樣的人才在中國也不多。但是阿里還是一點也不手軟,你的才能用錯了地方,該辭退的還是辭退,不管你做過多大貢獻,也不管你的位置有多重要,一概碾壓!更不用說阿里的另外一個店小二門了,他們把造假受賄的一批店小二,通過大數據蹤跡,甚至離職的阿里小二都抓回來判了刑,同時,一個門下崗了一個重要的管理人。

    有很多人評價阿里巴巴月餅門是“小題大作、處罰過重”,但實際從公司的角度,這跟宋衛平發飆的道理是一樣的,不這么做,怎么推進公司的價值觀?沒有價值觀,是管不住一家越來越大的公司的。

    在真實這一點上,我們風盛同樣堅決反對粉飾造假和報喜不報憂。開除拿不出本科證明真實件的員工,就是一個例子。你沒有沒關系,展現你的閃光點和優勢,但是剛進來就造假,將來我還指望得上你嗎?



    公司整體的slogan,包含了幾個關鍵詞:匠心,城市,服務,品牌。

    說了這么多,什么是匠心?

    去掉那些自吹自擂,偽飾和包裝,真正的匠心,是愛惜自己的羽毛,對得起自己的內心。即便是別人看不到的地方,對自己的“作品”也必須盡心盡力,是在無止境的追求中探求完美之道。讓自己的產品和用心,得到用戶的贊譽。是不是匠心,群眾和用戶的眼睛也是雪亮的。

    我們扎根杭州,從杭州走向更廣的天地。杭州是怎樣的一座城,不用贅述。我需要說的是,我們要怎么做,才能對得起這座歷史悠久、精致韻味、活力美好之城?

    我們要給這座城市,力所能及地留下什么樣的促進、價值和品牌印記。將來發展到國內,我們與每一座獨一無二的城市該如何相處?同樣如何對得起這座城市的歷史、價值和進步?

    所以我們用了一個連接詞:輝映。

    匠心的用心要對得起城市的價值。人在美好的城市里會愉悅,故事會積淀,產品也會。城市給予我們平臺,我們現在做的事,也決定著公司的樣子,影響著城市的樣子。杭州是一座我們大家都愛的城市,我們風盛人應該用匠心、審美、經營技術含量和深耕的產品來促進它。

    作為一家TO B的公司,2017年風盛及5家下屬子公司,與900多家公司、單位合作,累積服務了767個大大小小的品牌,累積營收2.52億。計算一下,平均每個品牌為我們帶來32.8萬元的營收。那么,如果服務到2000個品牌,風盛的營收是多少呢?6.56億;如果服務到10000個品牌,公司的營收是32.8億。

    所以我們用了一個連接詞:萬千。

    服務萬千品牌這個slogan,隱含了我們發展的規劃。但行好事,莫問前程,水到渠成。我不關心我們收獲了多少營收,把城市輝映好了,你真的做到了就不用操心你的未來;把品牌服務到千萬家了,你有那個本事就不用擔心你的發展。企業珍惜的應該是產品和品牌,賺錢只是經營的結果,而不是目標。

    我們越來越多地涉及地鐵、綜合體、城市建筑光影等領域,希望人們打開風盛這本書卷的時候,從中能看到一個匠人、一個行業、一座城市的用心與抱負。

    ——與全體風盛同仁共勉。

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